Приветствуем читателей платформы! Мир бизнеса быстро меняется, а теории его построения зачастую описывают картину однобоко. Мы предлагаем интегрированный подход, который учитывает различные концепции и позволит действовать уникальным образом. Ведь быть уникальным, быть первым — значит добиться успеха на своём особом пути.
Мы уже затрагивали концепции Джека Траута, когда говорили про позиционирование и дифференцирование. Он утверждает, что важно быть первым в своём роде. Это позволяет закрепиться в сознании потребителей как уникальный продукт и получить признание и прибыль. Однако для многих такая смелость покажется излишне революционной и максималисткой: зачем изобретать колесо, если есть сотни вариантов, как заработать.
Сегодня мы предлагаем интеграцию созвучной Трауту теории — “голубых океанов” — с более консервативной моделью ведения бизнеса — анализу 5 сил по Портеру. Также затронем вопрос о том, как соотносится Кайдзен с резким ростом. Вперёд — к новым материкам!
Майкл Портер в 1979 году разработал модель анализа ниши и конкурентов. С её помощью можно оценить факторы сил содействия и противодействия при выборе, чем займётесь вы и ваша команда.
Что проще: открыть магазин бытовых товаров на Wildberries или авиакомпанию? Вопрос риторический, но в вашем случае может сыграть роль. Высокая угроза входа означает, что существующие компании должны постоянно защищать свою долю рынка и прибыль.
Ключевые факторы этой угрозы:
Компании могут защититься от этой угрозы, инвестируя в исследования и разработки, усиливая бренд и оптимизируя производственные процессы для снижения издержек.
Вы занимаетесь производством товаров? Тогда не понаслышке знакомы с проблемой закупа сырья. Вопрос стоит в том, кто диктует условия в вашей нише: поставщик или производитель. Например, Apple имеет власть над поставщиками, так как все хотят продавать им запчасти и сырьё. Напротив, в автопроме некоторые поставщики ключевых компонентов (например, производители чипов) имеют влияние на производителей.
Факторы, влияющие на власть поставщиков:
Компании могут уменьшить власть поставщиков путем диверсификации источников поставок, создания стратегических альянсов или вертикальной интеграции.
Крупные розничные сети обеспечивают производителям большой спрос, за счёт чего могут продавливать цену. Согласитесь, если у вас купят 10 000 товаров, вы прислушаетесь к условиям такого покупателя с большей охотой, чем если у вас собираются купить 100 таких товаров.
Ключевые факторы:
Стратегии противодействия включают дифференциацию продукта, повышение лояльности клиентов и поиск новых сегментов рынка.
Телевидение могло диктовать свои условия правообладателям и производителям кино и шоу, пока не появился YouTube, Netflix и прочие стриминговые сервисы. Теперь у производителей всегда есть выбор, где вещать свои продукты.
Факторы, влияющие на угрозу субститутов:
Компании могут противодействовать этой угрозе путем инноваций, улучшения соотношения цена/качество и усиления дифференциации своих продуктов.
Уровень конкурентной борьбы — это палка о двух концах. С одной стороны, высокая конкуренция приводит к ценовым войнам и снижению прибыльности всей ниши. С другой стороны, она стимулирует разработку ноу-хау, как это наблюдается в конкуренции Apple и Samsung.
Ключевые факторы:
Стратегии в условиях высокой конкуренции могут включать фокусирование на нишевых рынках, инновации в продуктах и процессах, а также стратегические альянсы.
Теоретики Чан Ким и Рене Моборн задались вопросом: неужели в бизнесе речь всегда идёт о конкуренции? Похожую идеи мы находим и у Джека Траута, который говорит, что создание своей ниши всегда выгоднее для позиционирования. Быть Номером Один — значит закрепиться в сознании потребителя как что-то лучшее и уникальное. Бодрящая содовая Coca-Cola или копировальные аппараты Ксерокс — мы вообще воспринимаем название бренда за название продукта.
Они противопоставляют алые и голубые “океаны”. Алый океан — это ниша, где всё давно уже поделено. Там крайне сложно выжить. Иными словами, высокая угроза появления конкурентов, их давление и рыночная власть покупателей создают значительные сложности.
Вместо этого они предлагают инновационный подход: быть первопроходцем. Правда, придётся поработать мозгами. Но у авторов есть готовый алгоритм:
Определите элементы ниши, которые можно отбросить. Хрестоматийный пример — Цирк дю Солей полностью отказался от эксплуатации животных, что сделало его уникальным зрелищем и позволило всего за 10 лет вырасти в 22 раза. Внутри мёртвой ниши циркового искусства, которую давят кино и персональная индустрия развлечений вроде компьютерных игр.
От чего-то нельзя отказаться, но на чём-то можно значительно сэкономить. Southwest Airlines сократила уровень обслуживания на борту, чтобы снизить стоимость перелётов. Забегая вперёд, это схоже с принципом бережливого производства Тойоты. Тайити Оно тщательно проанализировал конвейер и сократил все действия, которые не приносят ценности, вплоть до лишних шагов на рабочем месте или неэргономичного рабочего стола.
Apple славится простотой использования своих продуктов. В отличие от их конкурентов на Android, сматфоны-яблоки интуитивно понятны большему числу пользователей.
Если у вас есть инновационная идея, она перевернёт рынок. Это случилось с Netflix и Spotify, которые предложили стриминговое вещание кино и музыки по подписке взамен покупке/прокату единичных произведений.
Чтобы реализовать эту стратегию, нужно иметь свежий взгляд и смелость. А также действовать по плану:
Рано или поздно любой голубой рынок становится алым. Но всегда из алого рынка можно найти выход в голубой. Мы считаем, что ориентирование в бизнес-океанах соответствует японским концепциям Кайдзен и Кайкаку.
Мы много писали о Toyota Production Systems, поэтому советуем обратиться к первой и второй части этих статей. Здесь кратко отметим, что Кайдзен позволяет создать устойчивое бережливое производство путём ключевых компонентов:
Кайкаку — это инновационное движение, которое требует значительных инвестиций и может целиком преобразить понимание бизнес-модели. Можно сказать, что Кайдзен эффективен на алом рынке, а Кайкаку — на голубом.
Когда вокруг вас сильные конкуренты, поставщики и покупатели оказывают значительное давление, но у вас нет идеи или ресурса для резкого роста, вам помогут принципы Кайдзен. Это постепенное улучшение производственного процесса, внедрение ответственной корпоративной культуры, сокращение ненужных потерь и перепроизводства. Стандартизация и анализ.
Однако как только вы придумали ключевую точку приложения усилий — исключение, сокращение, увеличение или создание — пора переходить в режим Кайкаку. Это определённый риск, однако без риска невозможно достичь чего-то нового. Как только вы создали MVP и он показал результат, вы можете постепенно возвращаться к пошаговому постепенному улучшению по Кайдзен.
Все бизнес-теории отражают одну и ту же реальность, делая акцент на определённых аспектах. В статье мы показали интегрированный подход к ведению бизнеса, который сочетает восточный и западный подходы.
Новый бизнес или уже существующая компания, вы всегда можете провести анализ вашего положения и предпринять действия. На каком рынке вы находитесь? Есть ли у вас инновационная идея и средства на её реализацию? Насколько устойчивы процессы в компании и как далеко вы готовы зайти на данный момент — все эти вопросы последовательно разбираются в рамках интегрированной теории, которую мы предлагаем. Успехов вам и помните, что выигрывает всегда тот, кто занимается любимым делом!
Комментарийлер
Мынаны да оқып көріңіз