Стратегический треугольник: Голубые океаны, Майкл Портер и Кайдзен | Образовательная платформа Маргулана Сейсембаева

Приветствуем читателей платформы! Мир бизнеса быстро меняется, а теории его построения зачастую описывают картину однобоко. Мы предлагаем интегрированный подход, который учитывает различные концепции и позволит действовать уникальным образом. Ведь быть уникальным, быть первым — значит добиться успеха на своём особом пути.

Мы уже затрагивали концепции Джека Траута, когда говорили про позиционирование и дифференцирование. Он утверждает, что важно быть первым в своём роде. Это позволяет закрепиться в сознании потребителей как уникальный продукт и получить признание и прибыль. Однако для многих такая смелость покажется излишне революционной и максималисткой: зачем изобретать колесо, если есть сотни вариантов, как заработать.

Сегодня мы предлагаем интеграцию созвучной Трауту теории — “голубых океанов” — с более консервативной моделью ведения бизнеса — анализу 5 сил по Портеру. Также затронем вопрос о том, как соотносится Кайдзен с резким ростом. Вперёд — к новым материкам!

Анализ ниши по Портеру

Майкл Портер в 1979 году разработал модель анализа ниши и конкурентов. С её помощью можно оценить факторы сил содействия и противодействия при выборе, чем займётесь вы и ваша команда.

Угроза появления конкурентов

Что проще: открыть магазин бытовых товаров на Wildberries или авиакомпанию? Вопрос риторический, но в вашем случае может сыграть роль. Высокая угроза входа означает, что существующие компании должны постоянно защищать свою долю рынка и прибыль.

Ключевые факторы этой угрозы:

Экономия на масштабе (производить больше = снижать себестоимость единицы товара)
Патенты и лицензии
Доступ к технологиям и ресурсам (ноу-хау)
Лояльность потребителей к существующим брендам
Государственное регулирование

Компании могут защититься от этой угрозы, инвестируя в исследования и разработки, усиливая бренд и оптимизируя производственные процессы для снижения издержек.

Рыночная власть поставщиков

Вы занимаетесь производством товаров? Тогда не понаслышке знакомы с проблемой закупа сырья. Вопрос стоит в том, кто диктует условия в вашей нише: поставщик или производитель. Например, Apple имеет власть над поставщиками, так как все хотят продавать им запчасти и сырьё. Напротив, в автопроме некоторые поставщики ключевых компонентов (например, производители чипов) имеют влияние на производителей.

Факторы, влияющие на власть поставщиков:

Количество поставщиков в отрасли
Уникальность их продукта или услуги
Стоимость перехода к другому поставщику
Возможность поставщиков интегрироваться вперёд по цепочке

Компании могут уменьшить власть поставщиков путем диверсификации источников поставок, создания стратегических альянсов или вертикальной интеграции.

Рыночная власть покупателей

Крупные розничные сети обеспечивают производителям большой спрос, за счёт чего могут продавливать цену. Согласитесь, если у вас купят 10 000 товаров, вы прислушаетесь к условиям такого покупателя с большей охотой, чем если у вас собираются купить 100 таких товаров.

Ключевые факторы:

Количество покупателей и объем их закупок
Стоимость перехода к конкурентам для покупателей
Информированность покупателей о рынке
Возможность покупателей интегрироваться назад по цепочке

Стратегии противодействия включают дифференциацию продукта, повышение лояльности клиентов и поиск новых сегментов рынка.

Угроза появления субститутов

Телевидение могло диктовать свои условия правообладателям и производителям кино и шоу, пока не появился YouTube, Netflix и прочие стриминговые сервисы. Теперь у производителей всегда есть выбор, где вещать свои продукты.

Факторы, влияющие на угрозу субститутов:

Цена и качество заменителей
Готовность покупателей к переходу
Стоимость перехода для покупателей

Компании могут противодействовать этой угрозе путем инноваций, улучшения соотношения цена/качество и усиления дифференциации своих продуктов.

Уровень конкурентной борьбы

Уровень конкурентной борьбы — это палка о двух концах. С одной стороны, высокая конкуренция приводит к ценовым войнам и снижению прибыльности всей ниши. С другой стороны, она стимулирует разработку ноу-хау, как это наблюдается в конкуренции Apple и Samsung.

Ключевые факторы:

Количество и размер конкурентов
Темпы роста отрасли
Уровень дифференциации продуктов
Барьеры выхода из отрасли

Стратегии в условиях высокой конкуренции могут включать фокусирование на нишевых рынках, инновации в продуктах и процессах, а также стратегические альянсы.

Алые и голубые океаны: бороться или быть первопроходцем?

Теоретики Чан Ким и Рене Моборн задались вопросом: неужели в бизнесе речь всегда идёт о конкуренции? Похожую идеи мы находим и у Джека Траута, который говорит, что создание своей ниши всегда выгоднее для позиционирования. Быть Номером Один — значит закрепиться в сознании потребителя как что-то лучшее и уникальное. Бодрящая содовая Coca-Cola или копировальные аппараты Ксерокс — мы вообще воспринимаем название бренда за название продукта.

Они противопоставляют алые и голубые “океаны”. Алый океан — это ниша, где всё давно уже поделено. Там крайне сложно выжить. Иными словами, высокая угроза появления конкурентов, их давление и рыночная власть покупателей создают значительные сложности.

Вместо этого они предлагают инновационный подход: быть первопроходцем. Правда, придётся поработать мозгами. Но у авторов есть готовый алгоритм:

Исключи

Определите элементы ниши, которые можно отбросить. Хрестоматийный пример — Цирк дю Солей полностью отказался от эксплуатации животных, что сделало его уникальным зрелищем и позволило всего за 10 лет вырасти в 22 раза. Внутри мёртвой ниши циркового искусства, которую давят кино и персональная индустрия развлечений вроде компьютерных игр.

Сократи

От чего-то нельзя отказаться, но на чём-то можно значительно сэкономить. Southwest Airlines сократила уровень обслуживания на борту, чтобы снизить стоимость перелётов. Забегая вперёд, это схоже с принципом бережливого производства Тойоты. Тайити Оно тщательно проанализировал конвейер и сократил все действия, которые не приносят ценности, вплоть до лишних шагов на рабочем месте или неэргономичного рабочего стола.

Увеличь

Apple славится простотой использования своих продуктов. В отличие от их конкурентов на Android, сматфоны-яблоки интуитивно понятны большему числу пользователей.

Создай

Если у вас есть инновационная идея, она перевернёт рынок. Это случилось с Netflix и Spotify, которые предложили стриминговое вещание кино и музыки по подписке взамен покупке/прокату единичных произведений.

Преимущества стратегии голубого океана

Создание нового спроса вместо борьбы за существующий
Возможность установления более высоких цен из-за уникальности предложения
Временное отсутствие прямых конкурентов

Чтобы реализовать эту стратегию, нужно иметь свежий взгляд и смелость. А также действовать по плану:

Анализ текущего рынка и конкурентов
Определение факторов, по которым происходит конкуренция в отрасли
Применение четырёх ключевых действий (исключи, сократи, увеличь, создай)
Разработка нового ценностного предложения
Реализация и масштабирование новой бизнес-модели

Рано или поздно любой голубой рынок становится алым. Но всегда из алого рынка можно найти выход в голубой. Мы считаем, что ориентирование в бизнес-океанах соответствует японским концепциям Кайдзен и Кайкаку.

Постоянное совершенствование: Кайдзен и Кайкаку

Мы много писали о Toyota Production Systems, поэтому советуем обратиться к первой и второй части этих статей. Здесь кратко отметим, что Кайдзен позволяет создать устойчивое бережливое производство путём ключевых компонентов:

Вовлечение всех сотрудников в процесс улучшений
Фокус на устранении потерь
Стандартизация процессов
Использование цикла План-Действие-Анализ-Корректировка

Кайкаку — это инновационное движение, которое требует значительных инвестиций и может целиком преобразить понимание бизнес-модели. Можно сказать, что Кайдзен эффективен на алом рынке, а Кайкаку — на голубом.

Когда вокруг вас сильные конкуренты, поставщики и покупатели оказывают значительное давление, но у вас нет идеи или ресурса для резкого роста, вам помогут принципы Кайдзен. Это постепенное улучшение производственного процесса, внедрение ответственной корпоративной культуры, сокращение ненужных потерь и перепроизводства. Стандартизация и анализ.

Однако как только вы придумали ключевую точку приложения усилий — исключение, сокращение, увеличение или создание — пора переходить в режим Кайкаку. Это определённый риск, однако без риска невозможно достичь чего-то нового. Как только вы создали MVP и он показал результат, вы можете постепенно возвращаться к пошаговому постепенному улучшению по Кайдзен.

Заключение

Все бизнес-теории отражают одну и ту же реальность, делая акцент на определённых аспектах. В статье мы показали интегрированный подход к ведению бизнеса, который сочетает восточный и западный подходы.

Новый бизнес или уже существующая компания, вы всегда можете провести анализ вашего положения и предпринять действия. На каком рынке вы находитесь? Есть ли у вас инновационная идея и средства на её реализацию? Насколько устойчивы процессы в компании и как далеко вы готовы зайти на данный момент — все эти вопросы последовательно разбираются в рамках интегрированной теории, которую мы предлагаем. Успехов вам и помните, что выигрывает всегда тот, кто занимается любимым делом!