Лидерство и власть. С какими проблемами встречаются организации на пути к эффективному управлению

Приветствуем читателей платформы! В последний месяц мы открыли новый формат статей на платформе: знакомство с книгами по бизнесу, управлению и психологии. Мы уже рассматривали корпорации с точки зрения антропологии, как племена. В прошлый раз мы обратились к труду “Неуязвимость” и разбирали, почему сложные системы дают сбои и что с этим делать. Мы отметили, что книга рассматривает гораздо больше аспектов, чем получится отразить в одной статье. Сегодня мы продолжим погружение в эту работу. Нас ждут уроки инклюзивного лидерства и тонкостей проникновения власти даже в самые, казалось, дружественные взаимоотношения.

_{Власть и лидерство}

Лидер — как хороший пастух. Там, где могут быть опасности и препятствия, он идёт впереди паствы. В случаях, когда всё стабильно, лидер идёт позади, выпуская самых сообразительных вперёд. За теми следуют остальные, не понимая, что их мягко направляют сзади, — Маргулан Сейсембаев.

• имеет чёткое представление о будущем команды
• визионер, который может в доступном виде донести своё видение
• может убедить и зажечь людей своей идеей, влиять на людей и вести за собой команду
• берёт на себя всю полноту ответственности

Лидер отличается от руководителя, об этом мы писали в статье “Лидер внутри и снаружи”. Однако это лишь лицевая сторона монеты. В 60-е годы прошлого века множество европейских философов исследовало властные отношения в обществе. Среди них можно выделить Л. Альтюссера, Ж. Лакана, М. Фуко, Ж. Деррида и других. Несмотря на разные подходы, они утверждали, что власть присутствует в обществе на микроуровне, и это связано даже с самой структурой языка: отношение между подлежащим и сказуемым отражает властные отношения.

К похожим выводам пришли и Даниэль Браун с Итске Крамер: наш племенной мозг полон противоречивых установок и склонностей. Мы хотим равенства, но быть немного “ровнее” других; мы хотим иметь уникальную идентичность, но при этом она должна быть продиктована другим человеком; мы хотим самостоятельности, но не хотим ответственности.

Тюрьма и печенье

Многие слышали о нашумевшем Стэнфордском эксперименте. В 1971 г. Ф. Зибмардо отобрал 24 добровольца, которых случайным образом поделил на “заключённых” и “надзирателей”. “Заключённые” были помещены в камеры при содействии настоящих полицейских. “Надзиратели” носили военную одежду и им выдали деревянные дубинки. Применять прямое физическое воздействие запрещалось, тем не менее со временем они стали оказывать психологическое давление, например, заставляли “заключённых” совершать непосильные физические тренировки. Всего за 6 дней там произошло всё, что происходит в самых жестоких тюрьмах: была и голодовка, были и психосоматические болезни кожи, а “надзиратели” стали проявлять садистские наклонности.

В 1967 г. учитель истории Р. Джонс преподавал 16-летним учащимся американской средней школы историю Второй Мировой войны. Чтобы ответить на вопрос ученика: “как могло мирное население Германии игнорировать нацистские зверства?”, он создал проообраз тоталитарного социума. В первый день он объяснил ученикам силу дисциплины, приказав им сидеть ровно за партами. На второй — силу общности, приказав им скандировать лозунг: “Сила в дисциплине, сила в общности”. Один из учеников вызвался стать личным телохранителем учителя и ходил за ним повсюду. Джонс также придумал жест-приветствие, и так с ним начал здороваться даже директор школы. Всего за несколько дней его начинание вышло из-под контроля: участники “Волны” стали наводить в школе свои порядки. На пятый день эксперимента учитель собрал участников (а к ним присоединились ученики соседних школ) в актовом зале и показал хроники нацистской Германии. По мотивам эксперимента снят фильм “Эксперимент 2: Волна”.

Третий пример носит менее жестокий характер. Он описан в книге “Неуязвимость”. В Висконсинском университете (Мэдисон) были созданы группы из трёх человек. Они обсуждали какие-то темы из длинного списка проблем, например, обязательность выпускных экзаменов. Изюминка эксперимента в том, что за полчаса до обсуждения учёные случайно назначали одного из участников арбитром. Арбитр должен был оценивать вклад других участников в обсуждение. Через полчаса после начала дискуссии в комнату приносили тарелку с 4-мя печеньками. Несложно догадаться, что, как правило, арбитр брал себе добавку.

Приведённые примеры показывают, насколько власть, даже самая незначительная, способна превратить человека в тирана. Лидер, визионер, не станет ли он таким со временем? Как уберечь команду от тирании, к который склонны все люди?

Открытость

И руководители, и лидеры решают более сложные проблемы, берут на себя дополнительную ответственность. Однако они с лёгкостью могут попасть в ловушку власти, даже сами того не заметив. Например, согласно принципам Кайдзен, сотрудники должны незамедлительно высказываться о проблемах. В Toyota Production Systems такие действия поощряются небольшими вознаграждениями. Однако мало просто попросить людей говорить открыто. Даже “горячие линии доверия” не приносят должного эффекта, ведь создание условий анонимности свидетельствует о том, что выражать своё мнение открыто — небезопасно.

Crew Resource Management

В 1840-50-х годах немецкий врач И. Земмельвейс задался вопросом о том, почему послеродовая смертность в первом отделении клиники, где работали студенты-медики была в 10 (!) раз выше, чем во втором отделении, где работали акушерки. О существовании бактерий тогда не знали, но врач предположил, что послеродовой сепсис мог быть как-то связан с тем, что студенты-медики приходили в отделение после анатомической практики в морге. Их руки были покрыты трупным ядом, который издавал ужасный запах. Земмельвейс обязал врачей мыть руки хлорным раствором, чтобы избавиться от запаха, прежде, чем приступать к принятию родов. Смертность сократилась в разы!

Однако главврач не мог признать, что всё это время сотни женщин умирали из-за проблемы, которую решил человек, вдвое менее опытный, чем он сам. Земмельвейс скончался спустя 20 лет от побоев, полученных в результате попытки побега из психиатрической лечебницы, куда его направили родственники. Врач сошёл с ума из-за того, что его открытие не было принято сообществом.

А вот уже в наше время случилась противоположная история, хотя намного меньшая по масштабу. На профилактический осмотр в стоматологию пришёл пациент 50 лет. Он был бодрым и мускулистым, но в то утро он был вялым и обильно потел. Администратор приёмного отделения настояла на том, чтобы стоматолог Ричард Спирс незамедлительно осмотрел пациента. После нескольких вопросов он диагностировал инфаркт и срочно отправил в соответствующее отделение.

Прислушиваться к людям, занимающим более низкие должности, его научила авиация. Он был знаком с системой “Управления человеческим ресурсом экипажей”. Дело в том, что зачастую капитаны не слушали никого на борту и принимали решения самостоятельно. Кроме того, вторые пилоты и прочие члены личного состава не высказывали своих наблюдений, потому что не ощущали достаточной экспертности. Простой алгоритм, хоть и встретил недовольство капитанов на первых порах, значительно сократил количество аварий в небе. Вот как сообщают о своих наблюдениях капитану:

1. Привлеките внимание капитана («Слушай, Майк»)
2. Изложите причину беспокойства («Меня тревожит, что над аэропортом завис грозовой фронт»)
3. Сформулируйте видение проблемы («Скорее всего, нам придется иметь дело с опасными сдвигами ветра»)
4. Предложите решение («Давай подождем, пока гроза минует аэропорт»)
5. Получите подтверждение («Ты согласен, Майк?»)

Если ввести такой алгоритм в культуру организации, это позволит сократить большое количество проблем, связанных с боязнью людей высказываться.

Символы власти

В 2011 году Кен Фриман стал деканом Бостонского Университета. Сначала он занял просторный зал, отделённый от коридора кабинетом секретаря. Очевидно, что это пугало потенциальных посетителей. Подобная ситуация бывает и в фирмах, где руководители провозглашают политику “открытых дверей”, но на деле эти двери закрыты и внушают страх одним своим видом. Вскоре Фриман переехал в “аквариум” — офис со стеклянными дверьми, располагавшийся возле кафетерия. Так он стал принимать минимум 10 человек в день, что повысило его осведомлённость об университете и создало дружелюбный образ.

Вам может показаться это мелочью, однако в книге приводится антипример. Ричард Фулд, генеральный директор американского инвестиционного банка Lehman Brothers, отгородился от всех. Когда он подъезжал в офис, для него выделяли отдельный лифт. Может быть, это совпадение, но 15 сентября 2008 года банк обанкротился, и это было самое крупное финансовое падение в истории США.

Руководители говорят последними

Матье Флауэрс провела эксперимент-реконструкцию сложных ситуаций. Сложность ситуации определяется степенью осведомлённости участников. Фабула строилась вокруг решения проблемы средней школы. Группа состояла из “руководителя округа”, “директора школы”, “психолога-консультанта” и “представителя родительского комитета”. Каждый из них знал факты, которые не знали другие участники. Главная изюминка эксперимента была в том, что “руководителям округов” были даны предписания быть либо директивными, либо открытыми лидерами. Директивный должен был настаивать на своём видении, в то время как открытый — говорить последним. Анализ аудиозаписей показал, что группы с открытыми лидерами принимали более взвешенные решения.

Таким образом, открытость и снижение расстояния между руководителем и сотрудниками позволяет предотвращать фатальные ошибки и быстрее реагировать на ежедневные смены обстановки.

Заключение

Мы рассмотрели много важных аспектов лидерства и управления, например, о природе власти. Лидер отличается от руководителя тем, что умеет вести за собой и вдохновлять команду. Однако власть может испортить даже самого идейного лидера. Мы рассмотрели несколько экспериментов, демонстрирующих превращение людей в тиранов даже от получения самых незначительных объёмов власти. Также мы рассмотрели три способа борьбы с негативными проявлениями власти:

• Открытость руководителей, готовность выслушать подчинённых
• Уменьшение символов власти, например, отказ от роскошных кабинетов
• Правило "руководители говорят последними" позволяет лучше обозревать разнообразие мнений в команде

Таким образом, власть и лидерство — это оружие обоюдоострое. Чтобы избежать злоупотреблений, необходимо культивировать в команде открытость, уважение к людям независимо от должности и разнообразие мнений при принятии решений. Тогда команда сможет эффективно развиваться, не подвергаясь опасности тирании.

Важно сохранять открытость новому и быть готовым к трудностям. Поддержка и опыт — основа непрерывного развития. Приглашаем вас в Кайдзен-Клуб, где регулярно проходят онлайн и оффлайн встречи бизнесменов, инвесторов и топ-менеджеров. Мы обмениваемся знаниями и поддерживаем друг друга. Ждём вас!

Комментарийлер