Пять пороков команды. Художественный роман о реальных проблемах

Доброго времени суток, дорогие читатели! Сегодня мы в очередной раз затронем тему командообразования и лидерства. Мы касались этих вопросов в прошлых статьях, например, Как построить успешную команду, Лидерство и власть. Сегодня нам на стол попала необычная книга — "Пять пороков команды" Патрика Ленсиони. Она состоит из двух частей: первая — художественная притча о вымышленой компании и её руководителе, а вторая включает в себя конкретные рекомендации и теоретические аспекты, которые объясняют дисфункционалности команд и способы их преодоления.

Автор использует притчу и рассказ о реальных проблемах в организации, чтобы простым и доступным образом показать, как пороки команд могут влиять на результаты работы и как их можно преодолеть. В статье мы коротко изложим её главные выводы, однако советуем прочитать книгу самостоятельно.

Сюжет

Вымышленная компания DecsisionTech в Кремниевой долине едва держится на плаву. Совет директоров предлагает CEO подать в отставку, а на его место приглашают Кэтрин Питерсон, 57-летнюю женщину с нетипичным послужным стажем. Она отслужила в армии, а после работала исполнительным директором на автомобильном предприятии в Сан-Франциско. Она ничего не понимает в IT, но уверена, что это только на руку. Ведь Джеку Уэлчу не нужно было быть экспертом в области производства тостеров, чтобы сделать General Electric успешной, а Хербу Келлехеру не нужно было всю жизнь летать на самолётах, чтобы создать Southwest Airlines.

Менеджмент компании — профессионалы высокого класса. И хотя каждый из них хорош в выполнении своей работы, они не имеют общего видения и не понимают, что такое командная работа. Кэтрин понимает, что это и есть главная проблема. Она решает провести серию совещаний вдали от главного офиса, чтобы показать управленцам проблему. И уже здесь всплывает конфликт: менеджер по продажам отказывается прийти на первую встречу, аргументируя это тем, что в это время должны пройти переговоры с потенциальным покупателем. Кэтрин настаивает: тот не видит ценности совещания, то есть командного мероприятия, по сравнению с ценностью продажи. Он всё же соглашается прийти.

На совещаниях Кэтрин указывает на “пороки” или дисфункциональности их команды, а далее проводит ряд интерактивов, которые призваны эти пороки решить. Не всё проходит гладко, однако каждый раз они приходят к результатам, что в итоге в течение года позволяет вывести компанию из бедствия и добиться новых высот.

Модель

Команда — это не просто набор профессионалов. Команда — это объединение людей с разными навыками, во главе с лидером, на основе общих ценностей, целей, правил, с высоким уровнем коммуникации, единой мотивацией и общей ответственностью за результат.

Пороки или дисфункциональности

По мнению Ленсиони, команды работают неэффективно по причине пирамиды дисфункциональностей:

1. Недоверие. Оно связано с нежеланием людей быть уязвимыми. Члены команды, которые не могут открыто говорить друг другу о своих ошибках и слабостях, не могут построить фундамент доверия.
2. Страх перед конфликтом. Команды, в которых отсутствует доверие, не способны к прямому и вовлечённому, местами эмоциональному, обсуждению идей. Вместо этого они прибегают к завуалированным высказываниям и осторожным комментариям.
3. Отсутствие приверженности. Не высказав своего мнения в ходе страстных и открытых дебатов, члены команды редко, если вообще когда-либо, соглашаются с принятыми решениями, хотя и могут притворяться согласными на собраниях.
4. Избегание ответственности. Не имея чёткого плана действий, и согласия относительно его важности, даже самые целеустремлённые люди часто не решаются указать своим коллегам на действия и поведение, которые кажутся вредными для команды и цели.
5. Безразличие к результату возникает, когда члены команды ставят свои индивидуальные потребности (такие как самолюбие, карьерный рост или признание) или даже потребности своих департаментов выше коллективных целей команды. Это происходит, когда люди, не ощущая общности и коллективной ответственности, предпочитают нести лишь личную ответственность за свои личные интересы.

Все пять “пороков” связаны, вытекают один из одного. Решать эти пороки следует от первого к последнему.

Как узнать, в чём проблема

Если ваша команда работает неэффективно, то стоит проанализировать её работу с помощью чек-листа. Напротив каждого пункта отметьте баллы: 1 — редко, 2 — иногда, 3 — часто.

1. Члены команды горячо и без стеснения обсуждают проблемы.
2. Члены команды указывают друг другу на недостатки или неэффективное поведение.
   
3. Члены команды знают, над чем работают их коллеги и какой вклад они вносят в общее дело.
4. Члены команды быстро и искренне извиняются друг перед другом, когда говорят или делают что-то неподобающее или, возможно, вредное для команды.
5. Члены команды охотно идут на жертвы (например, бюджет, территория, количество сотрудников) в своих отделах или сферах компетенции ради блага команды.
6. Члены команды открыто признают свои слабости и ошибки.
7. Командные встречи проходят осмысленно, а не скучно.
8. Члены команды покидают собрания с уверенностью в том, что их коллеги полностью привержены согласованным решениям, даже если были внутренние разногласия.
9. Моральный дух значительно страдает от недостижения целей команды.
10. Во время командных встреч наиболее важные и сложные вопросы выносятся на обсуждение для повторного решения.
11. Члены команды глубоко обеспокоены тем, что могут подвести своих коллег.
12. Члены команды знают о личной жизни друг друга и чувствуют себя комфортно, обсуждая её.
13. Члены команды заканчивают обсуждение чёткими и конкретными решениями и призывами к действию.
14. Члены команды оспаривают друг у друга планы и подходы.
15. Члены команды не спешат добиваться признания своего вклада, но быстро отмечают вклад других.

Распределите баллы по пяти группам.

• Недоверие. Утверждения 4, 6, 12
• Боязнь конфликта. Утверждения 1, 7, 10.
• Отсутствие приверженности. Утверждения 3, 8, 13.
• Избегание ответственности. Утверждения 2, 11, 14.
• Безразличие к результату. Утверждения 5, 9, 15.

Оценка 8 или 9 баллов — дисфункция не является проблемой для вашей команды.

6 или 7 баллов — дисфункция может стать проблемой.

3-5 баллов — дисфункция требует решения.

Таким образом, вы выявите узкое горлышко командной работы. Однако учитывая, что все “пороки” связаны, вам необходимо проделать работу последовательно с самого начала. Тест лишь поможет подготовиться к наиболее трудным моментам.

Методики

Для каждой дисфункции есть ряд методик исправления. Важно понимать, что роль лидера здесь незаменима: он должен быть первым, кто покажет свою уязвимость, кто примет критику, кто нарушит молчаливый неэффективный статус-кво. Он должен быть готов выдержать волнения ради большой цели.

Недоверие

• Упражнение "Личная история". В течение часа челны команды делятся жизненным опытом. Он может включать как успехи, так и неудачи.
• Упражнение "Эффективность команды". Более сложное и рискованное упражнение, которое требует, чтобы члены команды определили наиболее важный вклад каждого из своих коллег и то, в чём они должны улучшиться для блага команды.
• Профили личности и предпочтений в поведении. Используйте инструменты, такие как MBTI, для лучшего понимания и эмпатии друг к другу.
• Обратная связь на 360 градусов. Помогает сотрудникам давать конструктивную критику и улучшать свои навыки, но должна использоваться как инструмент развития, а не для оценки производительности.

Боязнь конфликтов

• "Горняк конфликта". Члены команды, которые избегают конфликтов, должны время от времени предпринимать инициативу и выявлять скрытые разногласия в команде, не боясь выносить их на обсуждение.
• "Разрешение конфликта в реальном времени". Участники команды должны коучить друг друга, не отступать от здоровых дебатов. Напоминать друг другу, что это необходимо.
• Инструменты для понимания. Используйте инструменты, такие как MBTI или TKI, чтобы понимать, как разные типы личностей подходят к конфликтам.

Отсутствие приверженности

• Каскадное общение. По завершении совещания команда должна открыто рассмотреть принятые решения и согласовать, какую информацию нужно передать сотрудникам. Это способствует ясности и обеспечивает выравнивание в команде.
• Сроки. Установите чёткие сроки для принятия решений и придерживайтесь их. Это помогает предотвратить неясности и обеспечивает своевременное решение важных вопросов.
• Анализ вариантов и худшего сценария. Обсудите планы действий и определите худший сценарий для решений, над которыми возникают сомнения. Это помогает команде осознать, что даже неправильные решения можно исправить и что их последствия не так катастрофичны.
• Терапия низкого риска. Позвольте команде принимать решения в относительно низкорисковых ситуациях после ограниченного во времени обсуждения. Это помогает улучшить уверенность в принятии решений и демонстрировать, что качественное решение можно принять без долгой подготовки и анализа.

Избегание ответственности

• Публичное установление целей и стандартов. Команда определяет общие цели и стандарты для каждого члена. Неясность — враг отчетности, и даже если команда изначально согласилась с планом или набором стандартов поведения, важно держать эти соглашения в открытом доступе, чтобы никто не мог их легко проигнорировать.
• Регулярные чек-апы прогресса. Члены команды должны регулярно общаться друг с другом, устно или письменно, о том, как они видят, как их коллегии выполняют поставленные цели и стандарты. Ожидать, что они сделают это самостоятельно, без ясных ожиданий и структуры, ведёт к уклонению от ответственности.
• Награды за командные достижения. Отказ от индивидуальных поощрений в пользу поощрений за командные достижения помогает создать культуру отчетности. Это происходит потому, что команда вряд ли будет молчать и провалится, потому что кто-то из коллег не прилагает достаточных усилий.

Безразличие к результатам

• Публичное оглашение целей. Объявление командой своих намерений и целей может стимулировать решительное стремление к их достижению.
• Поощрение заслуг. Когда награды, включая зарплату, привязаны к конкретным показателям, это стимулирует членов команды сосредотачиваться на их достижении.

Заключение

Итак, в статье мы подробно рассказали основные положения книги "Пять пороков команды" Патрика Ленсиони. Эта необычная книга включает в себя не только сухую теорию, но также длинную художественную притчу, раскрывающую суть модели в действии.

Автор уверен, что многие проблемы даже очень сильных компаний лежат в отсутствии командности среди управленцев. Он выделяет пять пороков, которые ведут к ним: недоверие, страх конфликта, отсутствие приверженности и согласованности, избегание ответственности и безразличие к результатам. Также он предлагает чек-лист для выявления проблемных зон. Кроме того, он приводит конкретные практики, направленные на избавление от конкретных “пороков”.

Все проблемы в модели вытекают одна из одной. Согласно теории ограничений, расширение узкого горлышка ведёт в повышению производительности всей системы. Однако, так как все проблемы связаны, следует последовательно прорабатывтаь всю цепочку командности.

Особую роль в решении проблем играет лидер: он должен совершать первые шаги, вдохновлять людей. Тем не менее, лидер должен уметь дать достаточно свободы членам команды, чтобы она развивала саморегуляцию и повышала коллективную ответственность.

Общение и построение команды — это навык, который развивается в среде профессионалов и опытных бизнесменов. Мы предлагаем вам вступить в Кайдзен-Клуб — сообщество предпринимателей, инвесторов и топ-менеджеров — фанатов эффективной и счастливой жизни. Мы регулярно знакомимся с новыми концепциями управления и делимся опытом. С подробностями вступления ознакомьтесь по ссылке: https://u.to/wWT-HQ.

Комментарии